酒水代理商在县级市场常遭遇的几大棘手困境，令人尴尬不已。
本文聚焦于县级酒水代理商这一群体，我国酒商网持续关注其成长与进步，现对所收集的见闻与感悟进行梳理总结。
尴尬一、被动的营销模式
在白酒营销的激烈竞争中，一线之后的代理普遍倾向于采取赊账方式。商贸公司购入产品后，再将之赊销至各渠道客户，分摊至销售商。换言之，在品牌未成熟阶段，赊销营销成为销售商必经之路。赊销使得代理商的主动权受限。业务员在过程中亦掌握部分权力，给经营与管理带来诸多难度和意外困扰。营销模式引发的问题在众多公司中普遍存在。商贸公司一方面加大精力维护客户关系，另一方面因业务员因素，面对不良客户或错误员工时处理难度增加。这种被动局面，唯有管理者深知其苦，公司光鲜外表下，外界难以洞察。
尴尬二、随意的管理
商贸公司多由家族经营，合资或独立创业初期，全家总动员，亲戚广泛参与。即便企业步入职业化管理，创始人仍不愿拱手相让。经理人在内地位弱势，导致员工态度散漫，企业管理陷入混乱。公司利润微薄，经理自然沦为替罪羊，老板却不愿承认这是自己的失误。
理想的治理结构应如金字塔般稳固，法人位居顶端。自底至顶，层层递进，相邻层级间直接执行上级指令，而相隔较远者则不宜直接沟通。然而，众多企业未能遵循此理，老板作风强硬，常越级下达命令，导致管理层级间力量失衡，中间薄弱，两端强盛。若老板企图放手却又不愿放手，此类企业必难发展，甚至可能倒退。
尴尬三、固有的思想定式
300年前，晋商便已采纳两权分立之策——所有权与经营权分离。彼时掌柜，犹如今日经理人，股东们集资入股，不涉管理，掌柜与伙计则作为员工，实际操持经济活动，对东家负责。更有规矩，严禁姑爷、少爷、舅爷插手。正因遵循此规，众多晋商百年老店得以长盛不衰。
当前众多企业中，家族成员占据不少，而能如汇通天下的乔致庸般敬重阎维藩的老板寥寥无几。老板期望经理人既能拓展业务，又可承担其他职责，却鲜少在薪酬与人格尊重上给予体现。聘任时缺乏信任，信任时却未赋予重任，重任时又缺乏尊重，这使得商贸企业难以吸引并留住优秀人才。即便有幸拥有，也难以激发他们的工作热情。
尴尬四、缺憾的激励机制
激发团队活力，最直接有效的策略便是引入竞争机制与奖励制度。明确目标，设立奖惩，实施分级考核，并信守承诺，这些做法虽简单却富有成效。遗憾的是，众多商贸企业仍以底薪加提成作为员工薪酬管理的唯一手段。
综观所述，上述或许未能全面客观地评判其成败，然从特定角度映照现实，揭示了成长之不易，发展之艰辛。正如托尔斯泰所言：“不幸的家庭各有各的不幸。”同理，成功的公司虽多相似，但失败的企业各有其因。
