厂商在管理下游代理时，切勿重蹈覆辙，走上老路。
从厂商视角审视白酒经销商管理，问题层出迭起，这些问题亟待厂家老板深思。尽管各厂家各有特色，但在白酒经销商管理问题上，共鸣之处颇多，甚至可以说达到了百分百。普遍认为白酒经销商难以驾驭，此言几乎成为业内共识。对酒水批发市场环境的不满、对竞争对手的指责不绝于耳，却鲜少反思自身，一味强调外部因素，企业高层如此，业务人员亦然。
对白酒代理的认知尚浅，仅粗略翻阅其档案便草率了结。档案数量虽多，却仅凭表面判断作出选择，缺乏深入探究。这种浅显的认识难以全面把握白酒代理的真实状况，更难以据此制定针对性的策略。厂家强调发展，注重战略全局，而白酒代理更倾向于个体利益，偏好短期收益。这种差异并非对错之分，仅是思维模式各异。若厂家忽视此区别，单方面发展，忽视代理商的价值观和思维模式，双方纠纷在所难免。
在严谨的定义下，商业行为实则是对消费者心智的持续重塑。消费者的购买意愿，正是在厂家的不断塑造下逐渐形成。面对白酒代理商，厂家亦将其纳入改造行列，热切期待着价值一体化的早日实现。他们不断对代理商进行“洗脑”，若仅凭此便能轻易改造人心，厂家早已集结百万大军，横扫市场。然而，在酒水批发市场摸爬滚打多年的“老江湖”们，又岂会轻易被洗脑培训所动摇？白酒代理商主要负责资金流转和进货，而真正将商品推向市场的，还是业务员。厂家所采取的各种手段，主要针对代理商而非业务人员。即便代理商被成功“洗脑”，也仅解决了进货问题，而如何销售则完全落在业务员肩上。厂家是否对下游代理商的业务员采取了针对性的措施，实为厂家所应深思。尽管厂家在战略方向上并无重大失误，但大多数厂家的管理体系如出一辙，换汤不换药无法触及根本。同质化的管理模式只会导致竞争加剧，且极易被对手反制利用。
